Sobre ciertos debates en cuanto a qué modelos económicos aplicar en la economía cubana

Uno de los mantras típicos de los gurús de la economía capitalista consiste en decretar la inoperancia de la empresa estatal socialista, solo porque es estatal. Es como si la privatización fuera varita mágica o lámpara maravillosa que con un toque, o un frote, permita lograr la eficiencia —dogma que puede desarmarse fácilmente tan solo viendo cómo en México, durante 2020, quebraron más de un millón de empresas—; pero no caeré en la tentación de comparar ambos tipos de proyectos apenas por meras antítesis.

Brindaré testimonio de cómo una empresa estatal cubana pudo ser altamente eficiente, y cómo el bloqueo estadounidense a Cuba acabó luego con ella. De paso, daré ciertos detalles del modelo económico aplicado en esta, pues también otro de los vicios presentes en nuestros propios gurús —me refiero a aquellos que nos dictan rumbos desde medios extranjeros—, es su tendencia a la generalización y el pensamiento macro, en tanto parecen suponer que basta dar recomendaciones globales a las empresas para que estas despierten de su modorra y agarren el camino correcto.    

Treinta y dos años atrás los trabajadores del Combinado de Papeles Blancos de Jatibonico estábamos por alcanzar un logro muy importante: sobrepasar, en términos de calidad y eficiencia, lo que el fabricante —la compañía francesa Creusot-Loire Entreprise— indicaba como capacidad máxima productiva de diseño. Construido a un costo de 211 millones de pesos, 138 en divisas convertibles, al cierre del primer semestre de 1990 se produjeron 500 toneladas más que lo teóricamente posible, un resultado que envidiaría cualquier empresario capitalista.

Entre las tantísimas medidas aplicadas, esto pudo hacerse gracias a un inteligente y sostenido trabajo de organización y estímulo que permitió involucrar efectivamente a los trabajadores en la búsqueda de soluciones; la utilización de la contabilidad como valiosa herramienta de dirección y control; e incentivar de forma sostenida la innovación y la racionalización, que redujeron tiempos perdidos, disminuyeron gastos, sustituyeron importaciones y permitió alcanzar una extraordinaria productividad del trabajo. Si en 1985 la plantilla sobrepasaba los 1600 trabajadores, para 1990 era de solo 790. 

De entrada, me parece oportuno señalar que ningún modelo económico de gestión es enteramente de un país o de un sistema; en todos hay elementos comunes. Ninguno puede prescindir del mercado, por ejemplo; la diferencia fundamental del capitalista con el socialista está en el tipo de propiedad, no en cómo se dirige el proceso productivo. 

¿En qué consiste el modelo de una empresa de éxito? No es chino, ni vietnamita, ni europeo, ni japonés. Es universal. No es un rosario de abstracciones o generalidades que permitan crear la piedra filosofal en tres días, sino conformado por aspectos muy concretos, cada uno de los cuales requiere de mucho trabajo para su implementación.

Grosso modo ese modelo consiste en administración por objetivos, disciplina tecnológica, mantenimiento preventivo planificado, presupuestos de gasto por área de responsabilidad, análisis económico sistemático, capacitación y adiestramiento periódico del personal, atención al hombre, protección e higiene del trabajo, innovación tecnológica, análisis diario de tiempos perdidos e índices de consumo, pago por resultados, supervisión de las actividades, generación de confianza, atención al cliente, asignación de responsabilidades en función de las habilidades, trabajo en equipo, rápida adecuación a las dinámicas del mercado, entre otros. Nada diferente a cualquier empresa de éxito.

“¿En qué consiste el modelo de una empresa de éxito? No es chino, ni vietnamita, ni europeo, ni japonés. Es universal. No es un rosario de abstracciones o generalidades que permitan crear la piedra filosofal en tres días…”.

Voy a poner un ejemplo concreto de cómo logramos reducir a niveles mínimos el papel rechazado por no cumplir los estándares de calidad. Una tonelada de papel tenía un precio aproximado de mil pesos. Cuando el papel era rechazado, de cada tonelada se podían rescatar unos 200 pesos al convertirla nuevamente en pulpa. Se aprovechaba la fibra y la carga, pero se perdía la energía y el tiempo de trabajo invertido en su producción.

Entonces se les propuso un negocio a los trabajadores involucrados directamente en la producción del papel. Como una tonelada salvada significaba ganar 800 pesos (mil de su precio, menos 200 de lo que podía recuperarse) se estableció que el 50 % de esa ganancia sería para la empresa y el otro 50 % para los miembros de la brigada. Moraleja: el índice de calidad certificado por el fabricante de la industria era de 95 %, pero al cabo de poco tiempo se lograba un 98 %.

Daré otro ejemplo, pero antes aprovecho para decir que conozco en detalles estos asuntos, pues yo entonces era el subdirector económico de la empresa. O sea, no me lo contó nadie, ni es una entelequia. En fin, nosotros necesitábamos consumir menos pulpa de madera importada, más costosa, a cambio de consumir más pulpa de bagazo, producida en la industria, y más barata. Qué va, no se puede, decían los técnicos, y alegaban criterios del fabricante y pruebas de laboratorio. No se puede, también decían los obreros, y alegaban dificultades operacionales.

Total, que les propusimos un negocio similar al de la calidad. O sea, 50 % del valor ahorrado para ellos. Desde luego, con ciertas condiciones: el costo no podía ser mayor que lo planificado, la calidad no podía ser menor, el plan de producción del mes debía cumplirse, y no se podían violar los mantenimientos preventivos planificados. Moraleja: se pudo reducir el índice de consumo de pulpa de madera. No de ramplán, naturalmente: antes se pusieron en práctica ciertas iniciativas hasta que se logró el resultado.

Pero no se trata de que una empresa mañana amanezca implantando medidas similares, si antes no ha alcanzado un alto nivel de organización. Si la contabilidad no es una herramienta efectiva y hay fallas en el control, no hay manera de saber si el supuesto ahorro corresponde efectivamente a la realidad. Sin almacenes bien controlados, adecuadas normas y análisis de calidad, y balances periódicos, ninguna medida resultará efectiva. La empresa tiene que funcionar como un reloj.

Nosotros utilizábamos el término “cultura de producción” para englobar muchos detalles. Desde la limpieza del puesto de trabajo y la claridad de las metas, hasta el rigor puntilloso del cumplimiento de las normas técnicas. En nuestra empresa jamás veías un cable colgando, o mal empalmado; grasa en el piso, rinconeras; todo estaba debidamente señalizado o escrito en los manuales de procedimiento.

En cuanto a la atención al hombre, les cuento que en la empresa teníamos finca de autoconsumo con más de 200 cerdos, gimnasio con sauna incluida, consultorio médico, sillón dental, cabaret, y barbería y peluquería de estilo. Un detalle, cuando usted entraba a la empresa, lo primero que veía eran sus hermosos jardines: y esto pudiera parecer superfluo; pero el primer paso para la organización también pasa por la belleza y el buen gusto. Es esa una señal, un recordatorio gráfico de lo esperado por cada cual.

¿Qué determinó la paralización definitiva de esta industria? La ley Torricelli. En 1992, tras el derrumbe de los soviéticos, la empresa se aprestaba a retomar su habitual ritmo productivo cuando esta ley dio un golpe demoledor. Ninguna empresa similar del mundo hubiera podido resistirlo. Como barco que tocase puerto cubano no podía hacerlo en estadounidenses hasta pasados seis meses, los gastos de flete y seguros aumentaron extraordinariamente. Muchas veces fue necesario trasbordar mercancías en puertos extranjeros cercanos, con el consiguiente doble gasto de manipulación.

En otras, se debió hacer compras exageradas en lugares lejanos, tal es el caso del caolín proveniente de China, de mucha menor calidad, pues esa ley obligó a cerrar contrato a la habitual suministradora inglesa, dado que esta operaba con más de 10 % de capital estadounidense. Así, hubo que aumentar considerablemente las normas de inventario y los llamados costos de capital, para tener adecuadas reservas, todo lo cual derivó en una insufrible tensión financiera.

Se producían frecuentes paradas por piezas de repuestos y otros insumos menores que no llegaban a tiempo; e igual trastorno se tuvo para la exportación que permitiera mantener el flujo productivo. Por estos días hemos visto cómo el presidente Biden culpa a la pandemia de los problemas de la economía estadounidense, abocada a la recesión. Dice que las políticas de confinamiento y cierre de los países desestabilizaron las cadenas de suministro. Bueno, la ley Torricelli es como una pandemia permanente para Cuba, pues a diario sabotea las cadenas de suministro. En fin, he enumerado solo un pequeño grupo de angustias; la sumatoria de todas ellas nos llevó a la quiebra.

Conclusiones: La eficiencia no la determina el tipo de propiedad. Los modelos a aplicar hace rato que están en los libros. Y si tienes costos altos por el bloqueo, los seguirás teniendo así implantes un modelo de otra galaxia.